La gestion des ressources humaines dans une entreprise d’économie sociale

maxresdefaultDepuis dix ans, je m’implique activement dans des organismes communautaires à but non lucratif (OBNL). Au début, je donnais de mon temps en offrant de la formation en informatique par l’intermédiaire d’un organisme de mon quartier. Graduellement, j’ai augmenté mon niveau d’implication dans l’organisme pour finalement y devenir responsable d’une activité, le musée de l’informatique du Québec. Cette activité a connu un succès certain grâce à mon implication et à celle d’un petit groupe de bénévoles que j’ai recrutés. En effet, j’ai consacré à ce projet en moyenne vingt (20) heures de bénévolat par semaine. Nous avons même créé un poste d’employé permanent.

Durant les cinq ans qui suivirent le début de l’activité, nous fûmes invités à participer à des événements régionaux, avons réalisé une exposition de grande envergure dans la ville de Québec et avons été mentionnés à plusieurs reprises dans les médias locaux et nationaux. Financièrement, ce fut aussi un succès. Nous avons réussi à générer des revenus et des aides qui ont largement excédé nos coûts d’exploitation. Nous avons même créé des emplois. Mais cela ne s’est pas fait sans heurts. Après la question financière, toujours un enjeu critique dans un OBNL, c’est la gestion des ressources humaines qui fut une source de perturbations. Il y avait un décalage entre ma vision stratégique, partagée par les bénévoles impliqués avec moi dans l’activité, et la vision stratégique des gestionnaires de l’OBNL. Évidemment, pour les gestionnaires de l’organisme, l’activité s’inscrivait dans une stratégie globale afin de contribuer à la pérennité de l’organisme dans son ensemble. Mais pour nous, les bénévoles, l’activité devait éventuellement prendre son envol, tel un enfant qui quitte éventuellement le nid familial, devenu adulte. Ce décalage de vision s’est fréquemment ressenti dans l’organisation et a donné lieu à de nombreux conflits sur l’utilisation des employés et des bénévoles du musée de l’informatique du Québec.

En premier lieu, il y a eu un désaccord profond sur la nature de mon lien d’emploi avec l’organisme. Comme bénévole, je me sentais libre de choisir le temps, les moyens et les outils que je devais utiliser dans le cadre de mon action bénévole, un peu comme un expert-conseil, un partenaire de l’organisme. Mais j’ai compris éventuellement que cet organisme considère les bénévoles comme ses employés. Peut-être même comme des employés à rabais. Ceci fut très démotivant pour moi. La réalité devrait être, selon moi, qu’un bénévole est un partenaire, qui partage la vision de l’organisme, au moins un aspect important de celle-ci, et qui est prêt à donner de son temps à l’organisme pour l’aider à réaliser efficacement sa mission.

Ensuite, il y eut des conflits au sujet de la gestion de l’employé en contrat à durée déterminée (CDD), le guide du musée, à cause de nombreux conflits avec la direction générale (DG) de l’organisme. In fine, en 2015, les participants à l’activité ont décidé qu’il était temps d’en faire un organisme indépendant, n’étant plus en mesure de collaborer avec l’organisme initial et, surtout, avec ses dirigeants. Ce qui fut réalisé en procédant à l’incorporation en organisme à but non lucratif pour en faire une entreprise d’économie sociale. Cette expérience m’a appris que l’argent et la gestion des ressources humaines (GRH) sont les deux principaux enjeux d’une entreprise d’économie sociale. C’est ce second aspect que je souhaite explorer dans cet essai.

Pourquoi est-ce important ?

En cette période de volatilité économique et d’incertitude climatique, la vision de l’économie que proposent les OBNL en général et les entreprises d’économie sociale en particulier offre des pistes de solutions qui pourront contribuer à maximiser les chances que l’Homme puisse survivre dans son écosystème. Un système axé seulement sur la croissance économique, avec une croissance démographique et un accroissement de l’espérance de vie, ne peut être viable à long terme compte tenu des limites de notre planète, un écosystème fermé. Plus précisément, nous n’avons qu’une seule planète à exploiter. À terme, nous devrons inéluctablement en épuiser les ressources rares nécessaires à la survie de l’espèce humaine. Nous pouvons repousser cette échéance par l’innovation économique, sociale, technologique et par d’autres moyens. La mise en avant d’un nouveau modèle d’entrepreneuriat, à but non lucratif et axé sur le social, peut y contribuer.

Comme l’explique Campbell (2011), les ressources humaines (RH) sont essentielles aux OBNL. Le capital financier est évidemment nécessaire, mais ce sont les individus qui permettent aux OBNL d’accomplir leur mission. Pour plusieurs organismes, le capital humain est l’actif le plus important. Cependant, le vieillissement de la population observé au Québec a le double effet d’augmenter la demande pour des bénévoles dans les organismes et de réduire le nombre d’individus qui font du bénévolat [1]. Les OBNL doivent aussi prendre en compte, comme mentionné par Thibault, Fortier et Albertus (2007), qu’il y a au Québec un clivage des valeurs individuelles et communautaires entre la génération de la Révolution tranquille [2] et les jeunes d’aujourd’hui. Aujourd’hui, les 15 à 24 ans sont plus susceptibles de s’impliquer bénévolement pour des causes altermondialistes ou environnementales qui les intéressent au détriment des OBNL qui ont une portée locale.

De plus, comme le mentionne Comeau-Vallée (2009), de nombreux auteurs [3] suggèrent la nécessité de mieux connaître et comprendre la problématique de la gestion des ressources humaines (GRH) dans ce secteur. En plus d’enrichir nos connaissances sur une vision différente de l’économie, étudier la GRH en économie sociale et dans les OBNL peut contribuer à améliorer notre connaissance sur la gestion en général.

L’entreprise d’économie sociale

L’entreprise d’économie sociale est d’abord et avant tout une entreprise. Une personne morale avec l’objectif d’être rentable, c’est-à-dire de générer des revenus qui excèdent ses dépenses de manière efficiente et efficace. Comme une entreprise commerciale [4], l’entreprise d’économie sociale produit des biens et des services variés. Il y a cependant quatre distinctions importantes :

  • elle répond à des besoins sociaux ;
  • elle est une propriété collective ;
  • elle fait appel à des employés salariés et à des bénévoles ;
  • elle est administrée différemment des entreprises commerciales.

La principale caractéristique de l’entreprise d’économie sociale est sa dimension sociale. C’est une entreprise qui se donne pour mission de valoriser le social et qui utilise principalement une approche entrepreneuriale comme moyen pour remplir cette mission. Comme l’explique le plan d’action gouvernemental en économie sociale 2015-2020 du gouvernement du Québec [5], pour l’entreprise d’économie sociale, les activités commerciales génératrices de revenus ne sont pas une fin en soi, mais un levier qu’elle utilise pour réaliser sa mission sociale. Plus clairement, ses activités commerciales sont une source de financement, voire la source principale de réalisation de revenus, pour ses activités sociales. Comme les entreprises commerciales, les entreprises d’économie sociale entraînent des retombées économiques tangibles. Par exemple, elles aspirent à une viabilité économique, paient des taxes de vente et des charges sociales, produisent des états financiers et des déclarations fiscales. L’entreprise d’économie sociale paie un salaire à ses employés, mais il n’y a pas de redistribution des profits sous forme de bénéfices, surplus ou revenus aux dirigeants ou aux actionnaires. Les sommes excédentaires sont réinvesties dans l’entreprise ou remises à la communauté sous différentes formes, par exemple par des dons à des organismes communautaires locaux. Ensuite, en cas de cessation des activités, le reliquat est dévolu à un organisme local avec une mission similaire. L’entreprise d’économie sociale exploite une activité économique tout en se préoccupant activement de répondre aux aspirations humaines et sociales, voire humanistes, de ses parties prenantes. Elle opère fréquemment dans des champs d’activité négligés ou abandonnés par les entreprises commerciales ou par l’État. D’ailleurs, comme le mentionne le rapport de Gagnon (2011)[6], elle s’identifie souvent comme un projet de société durable et écoresponsable avec de fortes valeurs éthiques.

Une seconde distinction des entreprises d’économie sociale est qu’elles sont nécessairement une propriété collective, créées à l’initiative de groupes de citoyens mobilisés par une vision partagée. À la différence d’une entreprise commerciale qui est la propriété de ses actionnaires, l’entreprise d’économie sociale a des membres qui ont un lien de propriété similaire à celui des actionnaires, mais toujours avec un seul vote par membre, quelle que soit leur implication. Bien que la viabilité de certaines entreprises d’économie sociale découle en partie d’aide de l’État, ses mécanismes et son contrôle décisionnel ne dépendent pas d’organismes publics ou de l’État. L’ensemble des auteurs suggère que les entreprises d’économie sociale suscitent davantage l’adhésion et l’engagement des communautés dans ses projets de développement, ce qui contribue à leur succès et à leur pérennité.

Un troisième aspect qui distingue l’entreprise d’économie sociale est qu’en plus des gestionnaires et employés salariés, comme dans une entreprise classique, les actions sur le terrain de l’entreprise d’économie sociale requièrent l’engagement bénévole d’individus et l’implication des collectivités. Le bénévolat y complémente le travail des salariés et vient grossir les rangs de la force ouvrière de l’entreprise. Il faut noter que les bénévoles accomplissent des tâches aux côtés des employés, comme s’ils étaient des salariés de l’entreprise, non rémunérés. Nous y reviendrons plus loin dans une discussion sur la problématique de la GRH dans ces organisations.

Enfin, les entreprises d’économie sociale du Québec sont administrées différemment des entreprises commerciales sur la base des principes de gouvernance que l’on pourrait qualifier de sociaux [7]. Leurs politiques internes et leurs règlements généraux prévoient nécessairement une gouvernance démocratique par ses membres sur les principes de la participation, de la prise en charge et de la responsabilité individuelle et collective de ceux-ci. Le pouvoir décisionnel est décentralisé et participatif. Ses processus décisionnels sont basés sur la recherche du consensus des parties prenantes. Dans une entreprise d’économie sociale efficiente, les dirigeants efficaces seront de fins stratèges, capables de promouvoir et de personnifier la vision sociale, éthique et écoresponsable de l’organisation tout en mobilisant ses parties prenantes dans l’atteinte de ses objectifs commerciaux [8]. Ils arrivent à conserver un juste équilibre entre le social et le profit.

L’économie sociale au Québec

Gendron et Saunders (2004) mentionnent que l’économie sociale occupe depuis longtemps une place importante dans l’économie du Québec. Québec (2015) dénombre 3 700 OBNL ayant des activités commerciales au Québec en 2015. Une des plus anciennes, la Caisse populaire Desjardins, a plus de 100 ans d’existence [9]. D’après le Chantier de l’économie sociale, on compte près de 6 300 entreprises d’économie sociale avec un chiffre d’affaires total dépassant les 4 milliards de dollars. Au Canada, les entreprises d’économie sociale contribuent à hauteur de 4 % au PNB et génèrent environ 120 000 emplois [10].

Au Québec, les entreprises d’économie sociale prennent différentes formes juridiques selon leur mission : une coopérative sous la juridiction de la Loi sur les coopératives [11], une mutuelle qui relève de la Loi sur les assurances [12] ou un organisme à but non lucratif (OBNL), association incorporée en vertu de la Partie III de la Loi sur les compagnies du Québec [13]. Il est cependant bon de remarquer que tous les OBNL, mutuelles et coopératives ne sont pas des entreprises d’économie sociale. Ces dernières doivent avoir des activités commerciales et une mission sociale pour être considérées comme telles. Dans cet essai, nous nous concentrons sur les entreprises d’économie sociale qui sont des OBNL, incorporés en vertu de la Partie III de la Loi sur les compagnies du Québec.

Les ressources humaines dans les entreprises d’économie sociale

Nous avons mentionné l’importance des ressources humaines (RH), qui sont fréquemment l’actif le plus important des organismes [19]. Elles jouent un rôle clef dans la mise en œuvre de la stratégie dans un OBNL [20]. L’étude d’Akingbola (2006) suggère que le recrutement, la rémunération et les relations de travail dans les OBNL ne sont pas alignés avec leur stratégie. Ceci contribue, selon cet auteur, à expliquer certains des problèmes que vivent ces organismes. Ces problèmes sont au centre de la problématique discutée dans cet essai. Ainsi que nous le mentionnions précédemment, au Québec, le vieillissement de la population a le double effet de réduire le bassin de bénévoles tout en augmentant la demande pour des bénévoles [21].

Un des aspects qui distingue l’entreprise d’économie sociale est ses différentes catégories de ressources humaines. On y trouve des administrateurs au sein du conseil d’administration (CA), une direction générale (DG), des gestionnaires et des employés salariés, comme dans les entreprises commerciales. Dans l’entreprise d’économie sociale s’ajoutent aussi des bénévoles, des membres et la communauté locale, qui travaillent aux côtés des employés de l’organisme. Les employés salariés et les bénévoles y collaborent dans la mise en action des activités qui contribuent à la réalisation de la mission et des stratégies. Comme le précisent Lavoie et coll. (2011), quand il est question d’organismes communautaires, d’OBNL et d’entreprises d’économie sociale, la GRH touche les employés salariés, les bénévoles et les membres. Charpentier et Trépanier (2006) remarquent que les ressources humaines des entreprises d’économie sociale se distinguent aussi de celles des entreprises commerciales par un plus haut niveau de scolarité et une composition majoritairement féminine.

Akingbola (2006) nous rappelle que la GRH est de la plus haute importance dans les OBNL pour trois raisons principales :

  • premièrement, la nature des services fournis fait que ces organisations ne peuvent pas remplacer leur capital humain avec un investissement dans le capital physique ou la technologie ;
  • deuxièmement, les employés salariés y sont attirés et motivés par des facteurs intrinsèques comme leur croyance en la mission de l’organisation, l’occasion pour eux d’actualiser leurs valeurs individuelles et la participation à la prise de décision [22], et non par la rémunération ;
  • troisièmement, la nécessité d’offrir des services professionnels et les exigences de transparence placent les employés salariés au centre de la stratégie.

Ainsi, ce que nous retenons est qu’à la différence d’une entreprise commerciale, dans laquelle la planification et les décisions stratégiques sont dévolues aux administrateurs qui siègent au CA et au sommet de la pyramide managériale, dans une entreprise d’économie sociale, les employés salariés, les bénévoles et les membres s’attendent aussi à contribuer activement sur le plan stratégique et non seulement au plan opérationnel. D’où la nécessité d’opérer un style de gestion plus consensuel et participatif car, sans cela, ils iront offrir leurs services ailleurs, ce qui amènera une détérioration de la qualité de l’offre de l’organisme et, éventuellement, sa perte. Mais, sur la base de notre expérience sur le terrain en tant que bénévole impliqué, j’ajouterais que ceci est une source importante de conflit sur le terrain. La DG et les employés salariés qui occupent des postes depuis de nombreuses années dans un organisme ne souhaitent généralement pas avoir des bénévoles et des membres dans ce rôle. Pour eux, c’est perçu comme de l’ingérence. En tous les cas, ce le fut pour moi. Cependant, si on demande à des individus adultes, d’expérience et diplômés de s’impliquer activement, c’est inévitable qu’ils veuillent être plus que de simples exécutants. De plus, le CA est souvent coopté par la DG et quelques membres influents, ce qui apporte des problèmes de vigueur stratégique qui auront un impact sur les ressources humaines. Dans une entreprise d’économie sociale, l’évocation du droit de gérance comme justificatif des décisions ne devrait pas être envisagée.

Les bénévoles

Les bénévoles sont des personnes qui choisissent de faire don de leur temps et de leurs compétences à un organisme, en sachant qu’elles ne seront pas rémunérées pour les services rendus. Ils apportent à l’organisme une main d’œuvre qui complémente le travail de ses employés salariés afin de leur permettre d’accomplir leur mission. Selon Campbell (2011), ce type de relation n’est pas assujetti aux règles, obligations et devoirs habituels qui régissent une relation employeur-employé comme la loyauté, la confidentialité ou la non-concurrence. Les pratiques exemplaires [23] suggèrent qu’un contrat de bénévolat devrait spécifier la nature et les conditions du travail de chaque bénévole dans un organisme. Seul un contrat de bénévolat en bonne et due forme pourra circonscrire la relation afin de protéger toutes les parties concernées, ce qui inclut le bénévole, mais aussi les membres et les bénéficiaires des services de l’organisme qui seront en interaction avec lui. Ces contrats devraient fixer des règles en matière de confidentialité et de protection des renseignements personnels. Cependant, dans de nombreux cas, ce contrat est verbal et informel, mais il y a bien un contrat. La jurisprudence [24] nous apprend qu’il s’agit d’un contrat intuitu personae [25] dans lequel l’erreur sur la personne ou sur ses qualités constitue une erreur sur un élément essentiel et déterminant du contrat, en permettant la nullité. Ces éléments doivent aussi être mentionnés dans le contrat de bénévole et une vérification minimale des compétences nécessaires à la tâche devrait être effectuée. La ligne de démarcation entre un employé et un bénévole peut également être floue. Par exemple, une personne peut occuper un emploi comme salariée à temps partiel au sein d’un organisme et souhaiter y agir à titre de bénévole en dehors de ses heures de travail. Ainsi, le contrat de travail des employés salariés devra prévoir cette situation.

Selon Castonguay et coll. (2014), les trois phases décisives de l’engagement bénévole sont : le recrutement, la réalisation de l’action bénévole et le maintien de l’engagement dans l’organisation. Les caractéristiques sociodémographiques influencent grandement l’engagement bénévole des individus (âge, origine ethnique, genre, niveau de scolarité et lieu de résidence)[26]. Ces caractéristiques sociodémographiques sont corrélées avec l’accès à des ressources essentielles qui permettent l’engagement bénévole. Viennent ensuite les capacités physiques et cognitives de la personne, le temps dont elle dispose, son revenu, ses compétences et ses aptitudes, son soutien social, ses motivations, son sentiment de liberté et de bien-être et le fait qu’elle ait accès à un moyen de transport. Plus précisément, la décision de s’engager comme bénévole est influencée par la présence ou l’absence de facteurs qui, selon la situation individuelle et le contexte, peuvent être habilitantes ou contraignantes. Malgré cela, tout le monde n’est pas habilité à travailler comme bénévole. Comme le rappelle Campbell (2011), un processus de présélection approprié des employés et des bénévoles devrait être prévu dans les politiques de recrutement. Plus particulièrement, les organismes qui offrent des services à des populations vulnérables (jeunes, personnes âgées ou personnes souffrant de déficiences intellectuelles ou physiques) doivent procéder à des vérifications diligentes des antécédents judiciaires avant de permettre à un employé ou à un bénévole de travailler.

Les organismes qui souhaitent attirer des individus qui veulent faire du bénévolat se distinguent entre eux par leur capacité à favoriser l’engagement bénévole à partir de sept dimensions :

  1. la définition de la tâche bénévole qui correspond à ses intérêts (D1)
  2. la diffusion d’information sur les besoins de l’organisme (D2)
  3. la flexibilité et l’adaptabilité de l’organisme (D3)
  4. le développement des compétences que pourra réaliser le bénévole (D4)
  5. le processus d’intégration dans l’organisation (D5)
  6. la reconnaissance qui sera donnée à sa contribution (D6)
  7. l’offre d’une compensation pour des frais encourus (D7)
    (par exemple pour le transport et les repas).

Pour ma part, le principal élément qui m’a influencé à me joindre à un organisme de mon quartier, c’est-à-dire lors de la phase de recrutement des bénévoles, fut les opportunités que m’offrait l’organisme de contribuer au développement de mes compétences (D4). À l’époque, je cherchais à faire une transition de carrière vers le domaine de l’enseignement. L’organisme m’a donné la possibilité de créer et de donner des formations en technologies de l’information. Je n’avais pas d’information sur les besoins de l’organisation (D2) puisqu’elle fait peu de publicité pour faire connaître ses besoins. C’est par hasard que j’ai connu l’organisme, alors que je prenais l’autobus devant l’immeuble et que j’ai posé des questions à une employée qui fumait sur le trottoir.

Au début de la phase de réalisation de mon action bénévole dans l’organisme, le processus d’intégration fut limité à une visite des lieux (D5). On a d’abord évalué sommairement mon intérêt à réaliser la tâche (D1) et mes capacités à contribuer. Alors que je devais travailler avec des populations vulnérables, il n’y eut aucune vérification d’antécédents criminels. Ensuite, comme l’organisme avait un besoin urgent de formateur et que les gestionnaires étaient trop occupés, ils m’ont montré le local pour la formation et je me suis mis au travail. Ainsi, il n’y eut aucun processus formel d’intégration dans l’organisation (D5). Je n’ai pas signé de contrat de bénévolat ; j’ai rempli un formulaire nominatif et un engagement à respecter le code d’éthique interne.

Dans la phase de maintien de l’engagement bénévole, il y eut peu de reconnaissance qui fut donnée à ma contribution (D6). Bien que l’organisation prépare un souper annuel pour l’ensemble des bénévoles, ce n’est pas un événement particulièrement mobilisateur. En fait, c’est seulement lorsque j’ai décidé de quitter l’organisme qu’on a reconnu ma contribution en me nommant « bénévole de l’année », ce qui m’a amené à conserver mon poste deux ans de plus. Bien qu’il y ait une offre de remboursement des dépenses (D7), je ne l’ai réclamé que dans les cas où j’ai engagé des frais plus importants.

Les bénévoles sont-ils des employés ?

Au Québec, la définition légale d’un employé est donnée par la Loi sur les normes du travail (LNT). Elle utilise le terme « salarié ». La LNT définit un salarié comme un individu qui travaille pour un employeur et qui a droit à un salaire, incluant le travailleur contractuel. Ainsi, le bénévole n’est pas un salarié au sens de la LNT. La jurisprudence [27] a dégagé plusieurs facteurs servant d’indicateurs de la présence d’un salarié. La présence d’un grand nombre de ces facteurs permet de conclure au statut de salarié.

Facteurs servant d’indicateurs de
la présence d’un salarié
Salarié Bénévole Mon expérience
Rémunération en contrepartie du travail Oui Non Non
Existence de liens de subordination Oui Oui Oui
Subordination — dépendance économique Oui Non Non
Absence de risque de perte Oui Oui Oui
Absence de possibilité de faire des profits Oui Oui Oui
Absence de possibilité d’entrer en concurrence Non Non Non
Absence de libre choix des moyens d’exécution du travail ou subordination du travailleur quant à l’exécution de son travail Oui Oui Partiel
Acceptation par le travailleur d’être intégré dans l’entreprise Oui Oui Non
Existence d’un encadrement prévoyant la présence obligatoire à un lieu de travail, l’imposition de règles de conduite et d’un horaire de travail Oui Oui Oui
Absence d’autorité pour engager ou congédier du personnel Oui Selon le rôle Non
Devoir du travailleur de fournir un rendement soutenu à la satisfaction d’une autre personne Oui Oui Oui
Absence de possibilité pour le travailleur de se faire remplacer par quelqu’un d’autre pour l’exécution d’une partie du contrat Oui Oui Oui
Façon dont l’embauche et le congédiement sont faits Oui Oui Oui
Obligation d’avertir en cas d’absence Oui Oui Oui
Obligation de dresser un rapport journalier, hebdomadaire ou mensuel Oui Oui Oui
Conduite adoptée vis-à-vis de l’assurance emploi, de la Régie des rentes, des plans d’assurance maladie et des lois fiscales Oui Oui pour la CSST Aucune protection
Devoir de loyauté et de discrétion du travailleur en ce qui concerne les choses qu’il apprend dans l’exécution de son travail Oui Oui, en partie Non
Mode de rémunération du travail exécuté Oui Non Aucune
Les fournitures, instruments de travail et installations sont la propriété du donneur d’ouvrage Oui Oui Non
En cas d’erreur, de faute ou de négligence, la responsabilité est attribuée à l’employeur Oui Oui Oui
Les services sont exclusifs au donneur d’ouvrage Oui Non Non
Les services sont rendus au nom du donneur d’ouvrage Oui Oui En partie
Les clients paient les services au donneur d’ouvrage Oui Oui Oui
La clientèle appartient au donneur d’ouvrage Oui Oui Non

Tableau 1 : évaluation des facteurs servant d’indicateurs de la présence d’un salarié pour un salarié et un bénévole dans une entreprise d’économie sociale

Nous reprenons ces facteurs dans le tableau 1 et tentons une évaluation de la différence entre le salarié (colonne 2) et le bénévole dans un contexte d’entreprise d’économie sociale (colonne 3) et sur la base de notre expérience personnelle (colonne 4).

Selon mon expérience sur le terrain, il y a une prépondérance des facteurs qui pourraient laisser croire qu’un bénévole a les principaux attributs du salarié dans sa relation avec une entreprise d’économie sociale. La différence porte sur seulement trois ou quatre facteurs. Évidemment, une différence très significative est le salaire. Le guide d’interprétation de la LNT [28] nous fournit quelques éclaircissements sur le travail bénévole.

« Il s’avère parfois difficile de cerner la notion de travail bénévole. Ainsi qu’il a été mentionné lors de l’étude de la définition du terme “salarié” (art. 1, par. 10), la Loi sur les normes du travail ne nie pas l’existence du bénévolat. (…)

Certains critères peuvent être appliqués lorsque l’on a à analyser une situation et à déterminer si un travailleur exécute un travail bénévolement ou si, au contraire, il exécute ce travail sans être rémunéré alors qu’il devrait l’être en vertu de la loi.

  1. L’“employé” fournit-il une prestation de travail quelconque ?
  2. Existe-t-il un lien de subordination entre l’employeur et l’“employé” ? Ce dernier doit-il se plier aux exigences de l’employeur relativement à la façon d’exécuter le travail, à l’horaire de travail, à la disponibilité au travail ? L’employeur compte-t-il sur les services de l’employé ?

Le type d’entreprise peut également s’avérer pertinent. Ainsi, le travail bénévole ne devrait pas exister au sein d’une entreprise à but lucratif. »

Le guide d’interprétation mentionne aussi les éléments suivants :

  • Les normes du travail sont d’ordre public
  • Le salaire minimum payable est une norme
  • Un salarié doit toucher le salaire minimum pour toutes ses heures travaillées
  • Il est interdit de stipuler qu’un salarié n’aura pas de salaire

Évidemment, un bénévole ne reçoit pas de salaire, il ne peut être un salarié stricto sensu. Cependant, les autres facteurs du tableau 1 sont presque tous présents dans une entreprise d’économie sociale. Il serait donc une espèce hybride, un employé non salarié/bénévole. Nous le nommerons l’employé-bénévole. Ceci amène un questionnement sur les protections sociales et légales du bénévole en tant qu’employé non salarié, essentiel au bon fonctionnement des OBNL en général et des entreprises d’économie sociale en particulier.

  • Quels sont ses obligations, ses droits, sa protection sociale et ses recours en cas de conflit avec son employeur ?
  • Qu’est-ce qui encadre sa prestation de travail ?
  • Quelle est sa relation avec ses supérieurs hiérarchiques ou ses employés, s’il est bénévole dans un rôle de gestionnaire ?

Ces points demandent une analyse par un spécialiste du droit du travail, ce que nous ne sommes pas. Compte tenu du peu de littérature scientifique sur ces questions, par nécessité dans le cadre de cet essai afin de mieux cerner la problématique, nous proposons notre propre analyse.

Gardes (2009) soutient qu’une définition élargie du travail permet d’affirmer que le travail non rémunéré, dont le travail bénévole, est du travail au même titre que le travail rémunéré de l’employé salarié. On pourrait imaginer une nouvelle catégorie d’employé pour les cas dans lesquels les bénévoles ont un niveau d’implication élevé dans un OBNL, ce que nous avons nommé l’employé-bénévole. Cependant, Gardes (2009) précise que le droit ne va pas dans ce sens et semble davantage retenir une vision restrictive du travail. La jurisprudence [29] mentionne que l’engagement du bénévole constitue une relation contractuelle sui generis [30], implicite ou explicite, aux propriétés flexibles, dont la seule contrainte consiste probablement à éviter les abus de part et d’autre. La jurisprudence [31] précise que le contrat de bénévolat constitue une prestation de services à titre gratuit d’un individu disposant de compétences particulières [32], qui se différencie du contrat de travail en ce que le lien de subordination n’est pas toujours présent ou l’est souvent de manière amoindrie et qu’il n’y a pas de rémunération. Ce sont ces distinctions qui font que les parties à ce genre de contrat ne sont pas assujetties aux obligations propres au domaine des relations de travail. Dans ma situation personnelle, j’ai observé que peu d’organismes ont des contrats formels, c’est-à-dire écrits. Dans les faits, on se trouve plutôt avec des contrats verbaux, des ententes de gré à gré, sujets à une interprétation basée sur la perception de chacune des parties sur le rôle de chacun. Quand tout est harmonieux, il n’y a pas de problèmes, mais ce n’est pas toujours harmonieux. Ce qui justifie, selon moi, de considérer la création d’une nouvelle catégorie d’employé-bénévole. Cette catégorie serait utile pour désigner des employés non salariés qui ont une grande implication dans une entreprise d’économie sociale, au-delà du simple bénévole. Ils pourraient avoir des droits et une protection sociale qui se comparent à ceux d’un employé salarié. Ces droits pourraient même inclure un droit d’association, tel un syndicat, qui pourrait négocier une convention collective. Évidemment, les employés-bénévoles ne percevront pas de salaire, mais recevraient une protection pour les accidents liés à leur travail, et des indemnités de déplacement ou pour les repas, qui pourraient être négociées collectivement. Les employés-bénévoles pourraient avoir des processus de gestion des conflits avec l’organisme, la résolution de griefs et l’arbitrage. On peut imaginer, par exemple, que cette catégorie s’appliquerait aux bénévoles qui travaillent habituellement plus de dix heures par semaine durant plus de dix semaines, qui ont un rôle de supervision ou un rôle stratégique.

Au Québec, dans les entreprises d’économie sociale, il existe de plus en plus un véritable métier d’employés-bénévoles. Ils sont souvent recrutés en fonction de leur compétence et de leur expérience. Leur prestation devient de moins en moins libre. L’entreprise d’économie sociale compte sur leur présence pour offrir des produits et des services à ses clients, à ses membres ou à la communauté. La communauté compte sur eux et sur les entreprises d’économie sociale pour offrir des services essentiels, quelquefois pour compenser le désengagement de l’État dans certains domaines importants comme la santé et l’éducation. Néanmoins, ces prestations sont laissées en zone de non-droit. Ceci peut offrir des avantages de liberté au travailleur, mais implique nécessairement des conséquences et des difficultés dans l’exercice du travail de l’employé-bénévole. Il pourra aussi y avoir des impacts stratégiques significatifs sur l’entreprise d’économie sociale. Gardes (2009) identifie les conséquences suivantes :

  • des conséquences sociales, tel le manque de reconnaissance de la contribution du bénévolat dans la société ;
  • des conséquences juridiques causées par l’absence de réglementation et de statut du travailleur bénévole, de protection contre les risques et de protection sociale.

Même en présence d’un contrat de gré à gré, le bénévole a l’obligation morale de fournir un travail qui correspond à son engagement dans l’organisme. Cependant, il sera toujours souhaitable de définir dans un véritable contrat quelles sont les obligations du bénévole. C’est ce document qui sera en mesure d’encadrer sa prestation de travail. En l’absence de ce document, tout restera flou. De même, seul un contrat de travail sera en mesure de définir la nature de la relation hiérarchique de l’employé-bénévole avec les gestionnaires, les collègues de travail, qu’ils soient employés salariés ou employés-bénévoles, et ses subalternes s’il y a lieu.

Au Québec, un bénévole peut bénéficier d’une protection partielle accordée par la Loi sur les accidents du travail et les maladies professionnelles si l’organisme dans lequel il effectue son travail bénévole en fait la demande et paie une prime [33], ce qui n’est pas toujours le cas. Pour ma part, je n’ai jamais bénéficié de cette protection. Si j’avais été victime d’un accident dans l’exécution de ma tâche de bénévole, j’aurais dû poursuivre l’organisme pour être dédommagé de pertes éventuelles. Un processus long et coûteux. Il n’existe aucune autre protection sociale. Il serait utile d’encadrer le rôle des bénévoles afin de les protéger et de protéger les organismes, leurs employés salariés et les gestionnaires. Ceci pourrait être fait dans un cadre législatif.

Le rôle de la direction générale et des gestionnaires

Dans une entreprise d’économie sociale, les employés salariés, les bénévoles et les membres s’attendent à contribuer activement sur le plan stratégique et sur le plan opérationnel. Ainsi, la DG et les gestionnaires doivent adopter un style de gestion participatif, permettant de mobiliser l’ensemble des employés salariés, les employés-bénévoles, les membres et la collectivité. Des individus mobilisés contribueront à l’émergence d’un climat de travail propice à la bonne marche des affaires. Ceci aura un impact important sur la manière de gérer les ressources humaines.

Dans une entreprise d’économie sociale, la DG et les gestionnaires doivent accomplir les mêmes tâches que ceux des entreprises commerciales, c’est-à-dire :

  • Mettre en action les pratiques RH
  • Articuler des pratiques RH en lien avec les programmes
  • Créer un climat propice à l’émergence des comportements positifs
  • S’assurer de l’alignement des objectifs individuels et des équipes avec les priorités organisationnelles

Ce qui diffère d’une entreprise commerciale, c’est la façon d’y arriver. Pendant mes six années de bénévolat, j’ai trouvé difficile ma relation avec la DG et les gestionnaires. Si ce n’était de mon désir de mener à terme une activité particulière dans laquelle je me suis impliqué, je ne serais jamais resté aussi longtemps. Sur une période de cinq ans, je suis passé près de partir à de nombreuses reprises. Finalement, c’est l’organisme qui a mis un terme à la relation, jugeant que j’avais contribué à créer un climat de ségrégation entre les bénévoles et les employés des projets dans lesquels j’étais impliqué et les autres bénévoles et employés de l’organisme (sic). Tous les problèmes dans la relation ne peuvent être la faute de la DG, il y a certainement des éléments dus à ma personnalité, mais l’absence d’un contrat de bénévolat a contribué à maintenir un flou dans les devoirs et les responsabilités de chacune des parties. Outre ma situation personnelle, j’ai pu observer de nombreux problèmes dans les relations des bénévoles entre eux, entre les employés-bénévoles et les employés salariés et entre les bénévoles et les gestionnaires de l’organisme. Selon mes observations, le manque de compétences de la DG en matière de GRH et son inhabilité à se faire respecter de ses gestionnaires intermédiaires en sont la cause principale. Dans une entreprise d’économie sociale, le rôle de la direction générale et des gestionnaires en matière de GRH est critique parce que toutes les ressources humaines sont nécessaires. Nous avons déjà mentionné qu’elles sont souvent l’actif le plus important de l’organisation. Mais, dans une entreprise d’économie sociale, il est impossible d’atteindre les objectifs financiers et de réaliser la mission de l’organisme sans la présence et la collaboration active de tous. Une GRH qui est inefficace et mal adaptée aux spécificités des OBNL et des entreprises d’économie sociale annonce leur mort certaine. Peut-être serait-ce une mort lente, laissant le temps au CA de corriger la situation, s’il en identifie les symptômes et n’est pas coopté par la DG et les gestionnaires.

Le conseil d’administration

Le CA est le mandataire de l’ensemble des membres de l’organisme. Il est le gardien de la mission et le responsable des orientations stratégiques de l’organisme au nom de l’ensemble des membres de l’organisme. Les membres du CA sont élus lors d’une assemblée générale annuelle (AGA) selon des règles électorales mises en place dans les statuts constitutifs de l’organisme. Les membres du CA ont plusieurs devoirs et obligations, dont une responsabilité d’agir avec diligence, d’éviter de se mettre en situation de conflit d’intérêts, et d’agir dans l’intérêt de l’organisme afin de favoriser sa pérennité. Selon Campbell (2011), les responsabilités du CA en ce qui concerne la GRH se répartissent en trois éléments.

  1. Il est l’employeur du directeur général. Ainsi, il est responsable de tous les aspects de cet employé (sélection, recrutement, soutien, gestion du rendement, planification de la relève et remplacement).
  2. Il est responsable de l’établissement de la rémunération du directeur général et de la philosophie de rémunération générale de l’organisme.
  3. Il exerce un rôle d’élaboration et de surveillance des politiques et pratiques en matière de RH, y compris en ce qui concerne les bénévoles.

Dans les faits, la DG, qui est sur place au quotidien, a une grande influence sur les décisions d’un organisme en matière de GRH. C’est la DG qui est la principale source d’information des membres du CA. C’est elle qui prépare l’ordre du jour des conseils d’administration et qui soumet des documents à approuver. Ceci peut être bénéfique quand tout se passe bien et que des politiques et des contrôles internes efficaces sont en place et appliqués. Mais la réalité peut être tout autre.

En matière de GRH, le CA peut choisir de créer un comité sur les ressources humaines et un comité de surveillance des politiques et pratiques auquel ils confient les questions touchant les ressources humaines. Dans ce cas, le CA demeure toujours pleinement responsable. La DG collaborera avec ces comités et y fera appel pour l’aider. Comme le rappelle Campbell (2011), peu importe la façon dont les questions de GRH sont abordées, elles doivent être clairement énoncées dans le mandat du CA et le mandat du comité qu’il a créé. Selon moi, il est certainement nécessaire de former un tel comité. Dans une entreprise d’économie sociale, afin d’assurer une continuité des activités commerciales, ce comité contribuera à assainir les relations de travail et les relations personnelles entre les gestionnaires, les employés salariés et les bénévoles. Ce comité devrait créer des politiques de GRH et les réviser au besoin, annuellement ou lors de changements organisationnels significatifs. Un plan de formation des nouveaux employés salariés et des bénévoles sera nécessaire pour s’assurer que tous sont en phase avec ces politiques.

Le CA a aussi la responsabilité d’agir en matière de harcèlement psychologique et d’éthique. Au Québec, tel que défini dans la Loi sur les normes du travail, ceci inclut le harcèlement sexuel au travail et le harcèlement fondé sur l’un ou l’autre des motifs reconnus [34] : la race, la couleur, le sexe, la grossesse, l’orientation sexuelle, l’état civil, l’âge sauf dans la mesure prévue par la loi, la religion, les convictions politiques, la langue, l’origine ethnique ou nationale, la condition sociale, le handicap ou l’utilisation d’un moyen pour pallier ce handicap. Selon Campbell (2011), l’utilisation d’un code d’éthique peut être utile pour façonner la culture et les pratiques de GRH de l’organisme. Bien que la responsabilité initiale de l’élaboration d’un code d’éthique incombe à la DG, le CA a la responsabilité d’examiner et d’approuver ce code. Il est aussi responsable d’en surveiller la mise en œuvre.

Les codes d’éthique sont des véhicules importants pour :

  • énoncer clairement les valeurs de l’organisme ;
  • aider les nouveaux employés à se familiariser avec les normes de l’organisme ;
  • attirer et conserver des employés et des bénévoles de haut calibre ;
  • établir les limites des comportements acceptables ;
  • informer les autres parties qui font affaire avec l’organisme de ses attentes en ce qui concerne les comportements acceptables ;
  • réduire le risque et les coûts de la fraude, des conflits d’intérêts et d’autres manquements en matière d’éthique ;
  • énoncer les grandes lignes des sanctions qui seront imposées à ceux qui y dérogent.

Lorsqu’il est efficace, le code d’éthique peut rehausser la réputation de l’organisme et favoriser son essor. Il renforce également la culture d’intégrité de l’organisme en mettant en relief la responsabilité qui incombe à chaque personne d’appliquer les principes et les exigences qu’il énonce. Le code d’éthique ne doit pas s’appliquer uniquement aux employés salariés de l’organisme. Il doit s’appliquer aux employés-bénévoles, gestionnaires, membres et à tous ceux qui sont en lien avec l’organisme. Les membres du CA doivent se conformer au code d’éthique et s’assurer que leurs propres actions et celles de la DG sont conformes au code.

Conclusion

Dans cet essai, j’ai souhaité explorer la problématique de la GRH dans les entreprises d’économie ayant la forme juridique d’un OBNL. Notre expérience sur le terrain, que nous avons présentée dans cet essai, suggère que les RH sont un élément stratégique de ce type d’entreprises. Les RH sont essentielles, dans tout type d’organisation. Mais certaines caractéristiques les rendent particulièrement critiques dans une entreprise d’économie sociale. D’abord, elles ne peuvent être substituées par d’autres moyens, comme les technologies ou par des investissements. Ensuite, la mobilité des bénévoles, qui peuvent partir s’ils ne sont plus mobilisés par la mission, apporte des difficultés opérationnelles. Enfin, la courbe démographique crée le double défi d’augmentation de la demande et de diminution des bénévoles. Il devient important pour ces organisations de faire un effort pour créer des conditions de travail favorables à la mobilisation de leurs employés salariés et de leurs employés-bénévoles.

De même, notre expérience a mis en évidence des lacunes importantes dans les façons de faire, les pratiques RH et les compétences en GRH des gestionnaires, DG et CA. À partir des sources bibliographiques et d’expérience personnelle, j’ai identifié quelques recommandations pour les entreprises d’économie sociale qui sont décrites dans l’essai ; les voici.

  • Créer un sous-comité du CA responsable de la gestion de ressources humaines
  • Créer un comité de surveillance des politiques en matière de GRH
  • Créer un comité de gestion de relations avec les bénévoles
  • Nommer un gestionnaire responsable des RH bénévoles
  • Mettre en place un code d’éthique
  • Mettre en place un programme de recrutement des bénévoles
  • Rédiger un contrat de travail pour chacun des bénévoles
  • Mettre en place un processus d’intégration des nouveaux bénévoles
  • Créer un programme de reconnaissance des bénévoles

La mise en œuvre de ces recommandations par les entreprises n’est pas une garantie de succès, mais pourra contribuer à créer un climat favorable afin d’améliorer la situation et de favoriser la réussite.

Bibliographie

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Bouchard, M.J. (2001). La gestion des entreprises collectives, UQAM, disponible sur le site de la Chaire Guy-Bernier, http://www.chaire-ccgb.uqam.ca/fr/recherche/index.asp

Campbell, A. (2011). 20 questions que les administrateurs d’organismes sans but lucratif devraient poser sur les ressources humaines, L’Institut Canadien des Comptables, Toronto, Canada

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Thibault, A., Fortier, J., et Albertus, P. (2007). Rendre compte du mouvement bénévole au Québec : Créateurs de liens autant que de biens, Montréal : RABQ.

Jurisprudence

Commission des normes du travail c. Paquette, [2000] R.J.D.T. 169 (C.Q.)

Bouffard c. Gervais (2004). Cour d’appel du Québec, Greffe de Montréal.

Notes et références

[1] Castonguay, Vézina et Sévigny (2014) et Thibault, Fortier et Albertus (2007)

[2] Correspond aux baby-boomers, nés entre 1947 et 1960, qui étaient enfants et adolescents entre l’élection du gouvernement Lesage en juillet 1960 et le premier choc pétrolier de 1973

[3] Cunningham (1999) ; McMullen et Schellenberg (2003) ; Davister (2006) dans Comeau-Vallée (2009)

[4] Dans cet essai, nous définissions l’entreprise commerciale comme une organisation ayant généralement la forme juridique de société par actions à responsabilité limitée, dont un des principaux objectifs porte sur la réalisation de profits par la production et la vente de biens et de services.

[5] Québec (2015)

[6] Le document de Gendron et Gagnon (2011) présente les résultats d’un exercice de réflexion réalisé par des chercheurs et des praticiens.

[7] Québec (2015), Québec (2015) (b), Gendron et Gagnon (2011), Groupe de travail sur l’économie sociale (1996)

[8] Goleman (2010)

[9] https://www.desjardins.com/a-propos/desjardins/qui-nous-sommes/notre-histoire-musee/presidents-mouvement-desjardins/index.jsp

[10] Imagine Canada (2005)

[11] L.R.Q. chapitre C. 67.2

[12] L.R.Q. chapitre A-32

[13] L.R.Q. chapitre C-38

[14] http://www.legifrance.gouv.fr/affichTexte.do?cidTexte=JORFTEXT000029313296&dateTexte=&categorieLien=id

[15] Voir http://www.economie.gouv.fr/ess-economie-sociale-solidaire/loi-economie-sociale-et-solidaire

[16] Moscovici et Hamon (2013)

[17] http://www.cressidf.org/recherche/item/83-coop%C3%A9rative-histoire.html

[18] http://agriculture.gouv.fr/telecharger/69785?token=e5689fe3430f93520aef6956b8b5b1a7

[19] Campbell (2011)

[20] Akingbola (2006)

[21] Castonguay, Vézina et Sévigny (2014) et Thibault, Fortier et Albertus (2007)

[22] Brandel (2001) ; Brown et Yoshioka (2002) ; McMullen et Schellenberg (2003) (a) dans Akingbola (2006)

[23] Ellis (2005)

[24] Bouffard c. Gervais (2004)

[25] « en fonction de la personne »

[26] Hong et coll. (2009) dans Thibault, Fortier et Albertus (2007) et Castonguay et coll. (2014)

[27] Commission des normes du travail c. Paquette, [2000] R.J.D.T. 169 (C.Q.)

[28] http://www.cnt.gouv.qc.ca/guide-interpretation-et-jurisprudence/partie-i/la-loi-sur-les-normes-du-travail/les-normes-du-travail-art-391-a-97/le-salaire-art-391-a-511/40/index.html#c987

[29] Bouffard c. Gervais (2004)

[30] « De son propre genre ». S’applique souvent aux situations qui ne peuvent, en raison de leur nature, être classées parmis les autres. http://www.droitjuridique.fr/lexique/#s

[31] Bouffard c. Gervais (2004)

[32] Intuitus personae

[33] http://www.csst.qc.ca/employeurs/assurance/protections/pages/protection-travailleurs-benevoles.aspx

[34] Voir l’article 10 de la Charte des droits et libertés de la personne

Scénarios génériques de COBIT 5GR

Voici une liste des scénarios génériques:

Portfolio establishment and maintenance

  • 0101 Wrong programmes are selected for implementation and are misaligned with corporate strategy and priorities.
  • 0102 There is duplication between initiatives. Aligned initiatives have streamlined interfaces.
  • 0103 A new important programme creates longterm incompatibility with the enterprise architecture.
  • 0104 Competing resources are allocated and managed inefficiently and are misaligned to business priorities.

Programme/projects life cycle management

  • 0201 Failing (due to cost, delays, scope creep, changed business priorities) projects are not terminated.
  • 0202 There is an IT project budget overrun. The IT project is completed within agreed-on budgets.
  • 0203 There is occasional late IT project delivery by an internal development department.
  • 0204 Routinely, there are important delays in IT project delivery.
  • 0205 There are excessive delays in outsourced IT development project.
  • 0206 Programmes/projects fail due to not obtaining the active involvement throughout the programme/project life cycle of all stakeholders (including sponsor).

IT investment decision making

  • 0301 Business managers or representatives are not involved in important IT investment decision making (e.g., new applications, prioritisation, new technology opportunities).
  • 0302 The wrong software, in terms of cost, performance, features, compatibility, etc., is selected for implementation.
  • 0303 The wrong infrastructure, in terms of cost, performance, features, compatibility, etc., is selected for implementation.
  • 0304 Redundant software is purchased.

IT expertise and skills

  • 0401 There is a lack of or mismatched IT-related skills within IT, e.g., due to new technologies.
  • 0402 There is a lack of business understanding by IT staff affecting the service delivery/projects quality.
  • 0403 There are insufficient skills to cover the business requirements.
  • 0404 There is an inability to recruit IT staff. The correct amount of IT staff, with appropriate skills and competencies is attracted to support the business objectives.
  • 0405 There is a lack of due diligence in the recruitment process.
  • 0406 There is a lack of training leading to IT staff leaving.
  • 0407 There is insufficient return on investment regarding training due to early leaving of trained IT staff (e.g., MBA).
  • 0408 There is an overreliance on key IT staff. Job rotation ensures that nobody alone possesses the entire knowledge of the execution of a certain activity.
  • 0409 There is an inability to update the IT skills to the proper level through training.

Staff operations (human error and malicious intent)

  • 0501 Access rights from prior roles are abused. HR and IT administration co-ordinate on a frequent basis to ensure timely removal of access rights, avoiding the possibility of abuse.
  • 0502 IT equipment is accidentally damaged by staff.
  • 0503 There are errors by IT staff (during backup, during upgrades of systems, during maintenance of systems, etc.).
  • 0504 Information is input incorrectly by IT staff or system users.
  • 0505 The data centre is destroyed (sabotage, etc.) by staff.
  • 0506 There is a theft of a device with sensitive data by staff.
  • 0507 There is a theft of a key infrastructure component by staff.
  • 0508 Hardware components were configured erroneously.
  • 0509 Critical servers in the computer room were damaged (e.g., accident, etc.).
  • 0510 Hardware was tampered with intentionally (security devices, etc.).

Information (data breach: damage, leakage and access)

  • 0601 Hardware components are damaged, leading to (partial) destruction of data by internal staff.
  • 0602 The database is corrupted, leading to retained at a second location.
  • 0603 Portable media containing sensitive data (CD, USB drives, portable disks, etc.) is lost/disclosed.
  • 0604 Sensitive data is lost/disclosed through logical attacks.
  • 0605 Backup media is lost or backups are not checked for effectiveness.
  • 0606 Sensitive information is accidentally disclosed due to failure to follow information handling guidelines.
  • 0607 Data (accounting, security-related data, sales figures, etc.) are modified intentionally.
  • 0608 Sensitive information is disclosed through email or social media.
  • 0609 Sensitive information is discovered due to inefficient retaining/archiving/disposing of information.
  • 0610 IP is lost and/or competitive information is leaked due to key team members leaving the enterprise.
  • 0611 The enterprise has an overflow of data and cannot deduct the business relevant information from the data (e.g., big data problem).

Architecture (architectural vision and design)

  • 0701  The enterprise architecture is complex and inflexible, obstructing further evolution and expansion leading to missed business opportunities.
  • 0702 The enterprise architecture is not fit for purpose and not supporting the business priorities.
  • 0703 There is a failure to adopt and exploit new infrastructure in a timely manner.
  • 0704 There is a failure to adopt and exploit new software (functionality, optimisation, etc.) in a timely manner.

Infrastructure (hardware, operating system and controlling technology) (selection/ implementation, operations and decommissioning)

  • 0801 New (innovative) infrastructure is installed and as a result systems become unstable leading to operational incidents, e.g., Bring your own device (BYOD) programme.
  • 0802 The systems cannot handle transaction volumes when user volumes increase.
  • 0803 The systems cannot handle system load when new applications or initiatives are deployed.
  • 0804 Intermittently, there are failures of utilities (telecom, electricity).
  • 0805 The IT in use is obsolete and cannot satisfy new business requirements (networking, security, database, storage, etc.).
  • 0806 Hardware fails due to overheating.

Software

  • 0901 There is an inability to use the software to realise desired outcomes (e.g., failure to make required business model or organisational changes).
  • 0902 Immature software (early adopters, bugs, etc.) is implemented.
  • 0903 The wrong software (cost, performance, features, compatibility, etc.) is selected for implementation.
  • 0904 There are operational glitches when new software is made operational.
  • 0905 Users cannot use and exploit new application software.
  • 0906 Intentional modification of software leading to wrong data or fraudulent actions.
  • 0907 Unintentional modification of software leads to unexpected results.
  • 0908 Unintentional configuration and change management errors occur.
  • 0909 Regular software malfunctioning of critical application software occurs.
  • 0910 Intermittent software problems with important system software occur.
  • 0911 Application software is obsolete
  • 0912 There is an inability to revert back to former versions in case of operational issues with the new version.

Business ownership of IT

  • 1001 Business does not assume accountability over those IT areas it should, e.g., functional requirements, development priorities, assessing opportunities through new technologies.
  • 1002 There is extensive dependency and use of end-user computing and ad hoc solutions for important information needs, leading to security deficiencies, inaccurate data or increasing costs/inefficient use of resources.
  • 1003 Cost and ineffectiveness is related to IT related purchases outside of the procurement process.
  • 1004 Inadequate requirements lead to ineffective service level agreements (SLAs).

Supplier selection/ performance, contractual compliance, termination of service and transfer

  • 1101 There is a lack of supplier due diligence regarding financial viability, delivery capability and sustainability of supplier’s service.
  • 1102 Unreasonable terms of business are accepted from IT suppliers.
  • 1103 Support and services delivered by vendors are inadequate and not in line with the SLA.
  • 1104 Outsourcer performance is inadequate in a large-scale long-term outsourcing arrangement.
  • 1105 There is non-compliance with software licence agreements (use and/or distribution of unlicenced software, etc.).
  • 1106 There is an inability to transfer to alternative suppliers due to overreliance on current supplier.
  • 1107 Cloud services are purchased by the business without the consultation/involvement of IT, resulting in inability to integrate the service with in-house services.

Regulatory compliance

  • 1201 There is non-compliance with regulations, e.g., privacy, accounting, manufacturing.
  • 1202 Unawareness of potential regulatory changes have an impact on the operational IT environment.
  • 1203 The regulator prevents cross-border dataflow due to insufficient controls.

Geopolitical

  • 1301 There is no access due to disruptive incident in other premises.
  • 1302 Government interference and national business value.
  • 1303 Targeted action against the enterprise results in destruction of infrastructure.

Infrastructure theft or destruction

  • 1401 There is a theft of a device with sensitive data.
  • 1402 There is a theft of a substantial number of development servers.
  • 1403 Destruction of the data centre (sabotage, etc.) occurs.
  • 1404 There is accidental destruction of individual devices.

Malware

  • 1501 There is an intrusion of malware on critical operational servers.
  • 1502 Regularly, there is infection of laptops with malware.
  • 1503 A disgruntled employee implements a time bomb that leads to data loss.
  • 1504 Company data are stolen through unauthorised access gained by a phishing attack.

Logical attacks

  • 1601 Unauthorised users try to break into systems.
  • 1602 There is a service interruption due to denial-of-service attack.
  • 1603 The web site is defaced.
  • 1604 Industrial espionage takes place.
  • 1605 There is a virus attack.
  • 1606 Hacktivism takes place.

Industrial action

  • 1701 Facilities and building are not accessible because of a labour union strike.
  • 1702 Key staff is not available through industrial action (e.g., transportation strike).
  • 1703 A third party is not able to provide services because of strike.
  • 1704 There is no access to capital caused by a strike of the banking industry.

Environmental

  • 1801 The equipment used is not environmentally friendly (e.g., power consumption, packaging).

Acts of nature

  • 1901 There is an earthquake.
  • 1902 There is a tsunami.
  • 1903 There are major storms and tropical cyclones.
  • 1904 There is a major wildfire.
  • 1905 There is flooding.
  • 1906 The water table is rising.

Innovation

  • 2001 New and important technology trends are not identified.
  • 2002 There is a failure to adopt and exploit new software (functionality, optimisation, etc.) in a timely manner.
  • 2003 New and important software trends are not identified (consumerisation of IT).

Typologie des risques informationnels

Cette article identifie les principales catégories de risques à  la confidentialité, l’intégrité et la disponibilité des systèmes d’information. Ces risques sont organisés en deux groupes : dans un premier groupe principal les risques pouvant causer des dommages matériels et dans le second les risques causant des dommages immatériels.

1.1.1        Les dommages matériels

Il s’agit ici des risques pouvant causer des dommages matériels ou physiques aux divers éléments des systèmes d’information d’une organisation. Ces atteintes ne représentent qu’un faible pourcentage des sinistres informatiques.

1.1.1.1       PHENOMENES ACCIDENTELS

Les phénomènes accidentels identifient les évènements causés par l’environnement technique des systèmes d’information. Ceux-ci incluent des évènements naturels dont les conséquences sont aisément identifiables. Nous en identifions les principaux.

Risque Exemples de conséquence
Bris accidentels Non-disponibilité du système d’information;

Dommages aux systèmes d’informations;

Panne accidentelle Non-disponibilité du système d’information;

Dommages aux systèmes d’informations;

Incendie Non-disponibilité du système d’information;

Dommages ou destruction physique des systèmes d’informations et des infrastructures;

Inondation Destruction de données;

Non-disponibilité du système d’information;

Dommages ou destruction physique des systèmes d’informations et des infrastructures;

Désastre environnemental Destruction de données;

Non-disponibilité du système d’information;

Dommages ou destruction physique des systèmes d’informations et des infrastructures;

Tremblement de terre Destruction de données;

Non-disponibilité du système d’information;

Dommages ou destruction physique des systèmes d’informations et des infrastructures;

Tornade – Ouragan Destruction de données

Non-disponibilité du système d’information;

Dommages ou destruction physique des systèmes d’informations et des infrastructures;

Panne de courant Modification des données;

Destruction de données;

Non-disponibilité du système d’information;

Dommages aux systèmes d’informations;

Pointes de courant Modification des données;

Destruction de données;

Non-disponibilité du système d’information;

Dommages aux systèmes d’informations;

Champs électromagnétiques Destruction de données;

Destruction du matériel

Destruction des réseaux (Son Voie SmS Informatique, GSM ,GPRS, DSC1800)

Dommages colatéraux (Guerre) Destruction de données;

Destruction du matériel

Destruction des réseaux (Son Voie SmS Informatique, GSM ,GPRS, DSC1800)

1.1.1.2       VANDALISME

Le vandalisme identifie des situations par lesquelles une ou plusieurs personnes détruisent sciemment ou subtilisent un système d’information [Denning, 2000] [Denning, 2000(1)].

Risque Exemples de conséquence
Vol Accès non autorisé aux données;

Destruction de données;

Non-disponibilité du système d’information;

Dommages ou destruction physique des systèmes d’informations et des infrastructures;

Incendie Modification des données;

Destruction de données;

Non-disponibilité du système d’information;

Dommages ou destruction physique des systèmes d’informations et des infrastructures;

Sabotage Accès non autorisé aux données;

Modification des données;

Destruction de données;

Copie des données;

Non-disponibilité du système d’information;

Dommages ou destruction physique des systèmes d’informations et des infrastructures;

Guerre Destruction de données;

Non-disponibilité du système d’information;

Dommages ou destruction physique des systèmes d’informations et des infrastructures;

Activisme ou cyber-activisme Accès non autorisé aux données;

Modification des données;

Destruction de données;

Copie des données;

Non-disponibilité du système d’information;

Dommages ou destruction physique des systèmes d’informations et des infrastructures;

Dommages ou destruction physique d’infrastructures critiques;

Blessures ou Pertes de vie humaines;

Terrorisme ou cyber-terrorisme Accès non autorisé aux données;

Modification des données;

Destruction de données;

Copie des données;

Non-disponibilité du système d’information;

Dommages ou destruction physique des systèmes d’informations et des infrastructures;

Dommages ou destruction physique d’infrastructures critiques;

Blessures ou Pertes de vie humaines;

1.1.2        LES DOMMAGES IMMATERIELS

1.1.2.1       L’ERREUR

L’erreur est l’acte involontaire d’un membre de l’organisation qui à la suite d’une mauvaise manipulation. Cet acte aura pour conséquence de détruire, modifier ou corrompre des données. Il en résulte des dommages immatériels comme la perte d’un fichier, la mauvaise exécution d’un programme, ou encore à l’exécution d’une commande destructrice. Ces phénomènes peuvent aboutir à des pertes très importantes pour l’organisation.

Risque Exemples de conséquence
Erreur de manipulation Données erronés;

Modification des données;

Destruction de données;

Non-disponibilité du système d’information;

Destruction de la salle informatique si une personne fume dans la salle, suite a une émanation de gaz Holon

Erreur dans l’entrée des données Données erronés;

Modification des données;

Destruction de données;

Erreur de programmation Données erronés;

Modification des données;

Destruction de données;

Non-disponibilité du système d’information;

1.1.2.2       La fraude économique

La fraude économique représente une partie importante des sinistres informatiques. Il s’agit le plus souvent de virements bancaires frauduleux ou du vol de fichiers contenant des numéros de cartes de crédits. Ces actes peuvent être l’œuvre d’un tiers mais sont souvent le fait de membres d’une organisation.

Risque Exemples de conséquence
Virement frauduleux Perte économique
Détournement de biens Non-disponibilité du système d’information;
Erreur volontaire dans l’entrée des données Dépôt ou transfert de fonds
Erreur volontaire de programmation Perte des fractions (arrondis) sur de nombreuses transactions

1.1.2.3       Cyber crimes

On regroupe sous le nom de cyber crimes les fraudes informatiques réalisées par l’intermédiaire des systèmes d’informations ou de réseaux de télécommunications,. C’est l’intrusion illégale d’un tiers à l’intérieur d’un système d’information, d’une base de données afin de les manipuler, les altérer ou d’en tirer profit.

Risque Exemples de conséquence
Virus Modification des données;

Destruction de données;

Ralentissement des traitements;

Non-disponibilité du système d’information;

Vers Modification des données;

Destruction de données;

Ralentissement des traitements;

Non-disponibilité du système d’information;

Cheval de Troie Modification des données;

Destruction de données;

Ralentissement des traitements;

Non-disponibilité du système d’information;

Attaques ciblées immédiates Accès non autorisé aux données;

Modification des données;

Destruction de données;

Copie des données;

Non-disponibilité du système d’information;

Attaques ciblés retardés Accès non autorisé aux données;

Modification des données;

Destruction de données;

Copie des données;

Non-disponibilité du système d’information;

Attaques ciblées distribuées Accès non autorisé aux données;

Modification des données;

Destruction de données;

Copie des données;

Non-disponibilité du système d’information;

Cyber Sabotage Accès non autorisé aux données;

Modification des données;

Destruction de données;

Copie des données;

Non-disponibilité du système d’information;

Cyber activisme Accès non autorisé aux données;

Modification des données;

Destruction de données;

Copie des données;

Non-disponibilité du système d’information;

Cyber terrorisme Accès non autorisé aux données;

Modification des données;

Destruction de données;

Copie des données;

Non-disponibilité du système d’information;

Dommages ou destruction physique des systèmes d’informations et des infrastructures;

Dommages ou destruction physique d’infrastructures critiques;

Blessures ou Pertes de vie humaines;

Le cas Bois St-Laurent

Le cas s’est présenté dans une scierie (usine de production de bois d’oeuvre utilisé dans la construction résidentielle) créée en 1954 dans la région de La Tuque, en Mauricie, au Québec (Canada). Dans les années 60-70, elle comprenait de 2 000 à 3 000 salaries, mais la compétition internationale dans un contexte de globalisation des marchés et les fluctuations de l’économie ont amené une séries de rationalisations, réduisant le nombre d’ouvriers aux environs de 800 en 1996 dont la majorité sont des ouvriers non qualifiés travaillant en continu (3 quarts de travail de 8 h). L’usine est un établissement d’un grand groupe industriel, Bois St-Laurent, dont le siège social est situé à Montréal.

Une organisation taylorienne automatisée

Le travail de production (écarissage et coupe) représente l’essentiel du travail dans l’usine et demande peu de qualification. Le travail consiste au déchargement des camions et chargement des billes de bois sur un convoyeur. Dans l’usine le travail consiste au nettoyage et lancement de machines, relance en cas d’arrêt, changement d’organes usés et réparation de pannes, contrôle de divers processus. Par la suite les produits finis sont assemblés sur des pallettes et chargés sur des camions pour être expédiés à un centre de distribution. Dans l’usine le travail peu qualifié se fait dans une ambiance chaude, à degré d’humidité constant, bruyante et au rythme du travail en continu.

L’organisation du travail était d’un modèle très taylorien. La tâche avait été décomposée en un maximum de fonctions différentes, le processus de fabrication, fractionné, des modes opératoires minutieux et contraignants avaient été mis au point. Chaque étape de la production étant organisée en atelier, dirigé par un superviseur. Le rôle des superviseurs était devenu surtout de surveillance de l’application des processus et modes opératoires dans leur atelier. Ils avaient à leur disposition un ensemble de mesures répressives possibles, en particulier une prime amputable en cas de non-respect des consignes ou des objectifs de production.

Durant les années de mise en place de ce système (1990-1996), l’usine dériva vers une situation de plus en plus conflictuelle, en particulier par la dégradation des relations superviseurs-ouvriers.

Une des sources de conflit étant la répartition du travail et la mesure de la quantité à produire, on imagina en 1996 d’informatiser le maximum de données concernant ces deux domaines. Un mini-ordinateur central (IBM AS400) calculait la répartition théorique optimale et on l’imposait aux ouvriers. Un système d’ínformation (SGBD-R Oracle) fut créé sur mesure par la firme de consultant en informatique ILS. À chaque prise de poste, chaque ouvrier recevait une fiche lui indiquant avec beaucoup de précision l’endroit ou il devait aller, l’opération à effectuer et le temps alloué. Les superviseurs disposaient du double de ces fiches et devaient vérifier le respect des consignes contenues sur la fiche. Les fiches étaient ensuite acheminées à des techniciens en administration pour intégration manuelle au système d’information.

Cette informatisation accéléra et accentua la dégradation des rapports avec les ouvriers. La fonction de contrôle des superviseurs se renforçait en même temps qu’ils perdaient celle d’organisation et de technique. L’ouvrier perdait toute autonomie; il ne pouvait plus prendre de l’avance ou du retard. En arrivant prendre son poste, il ne savait pas à quel moment on lui accorderait son temps de repas, une plage de quatre heures était prévue pour le faire. Il se sentait de plus en plus contrôlé, menacé de sanctions, en particulier sur la prime. Le taux et l’intensité des conflits augmentèrent en même temps que la situation économique, sans être mauvaise, se faisait menaçante. La direction se mit à chercher un autre type d’organisation.

L’introduction du changement

C’est donc une tension très grande qui déclencha le changement. Mais que fallait-il faire ? Le souhait était celui d’une politique plus humaine pour apaiser les conflits. En 2004 débuta une augmentation imprévue des taux de changes dans un contexte économique que l’on croyait maitriser – une mutation à la direction générale du groupe, puis à celle de l’usine. Par la suite survint une crise majeure dans son secteur d’activité, la crise du bois d’œuvre, qui amena la fermeture temporaire de l’usine de la fin novembre 2005 à mai 2006. En mai 2006 elle fut achetée par un grand groupe forestier Suédois.

En mai 2006, on donna le pouvoir à une nouvelle équipe de direction sous la gouverne d’un Directeur Général provenant de Suède, ouverte à des solutions innovatrices, sans pouvoir définir sa mission autrement qu’en lui demandant de changer le climat, et en lui donnant des moyens pour le faire. Le contrôle de l’usine avait été perdu par l’ancienne direction et presque autant par les syndicats, qui ne maîtrisaient pas les nombreuses grèves spontanés, il fallait faire quelque chose pour le retrouver.

Quoi faire?

I1 y eut des tensions entre cadres eux-mêmes, certains qui étaient en place avant l’arrivée de la nouvelle direction préconisaient le renforcement du système hiérarchique autoritaire antérieur alors que les nouveaux souhaitaient une révision en profondeur. Cependant, avec l’aide d’un expert-conseil en gestion et parce qu’une expérience de ce type avait déjà eu lieu dans une usine du groupe en Suède, on s’orienta progressivement vers l’idée de groupes semi-autonomes.

II y eut d’abord une vaste opération de formation. Son but était de provoquer une réflexion sur la situation de l’usine, sur ses causes, de sensibiliser cadres et maitrise è l’idée d’un changement par l’ouverture d’un dialogue à tous les niveaux. Pour les ouvriers, on fit des réunions-rencontres, ou des responsables de tous les services de l’usine venaient présenter leur activité.

Puis on décida l’introduction partielle d’une réorganisation dans le sens d’une plus grande autonomie. On commença par un atelier, le plus difficile du point de vue du commandement, celui ou éclataient le plus souvent des conflits, la plupart du temps sur des incidents mineurs. La direction profita de la relance de l’usine et du début anticipé de la production. Elle proposa alors, sans obliger personne, mais avec un très gros effort de persuasion, le passage à la nouvelle organisation. Celui-ci s’accompagnait d’une refonte de la qualification, les travailleurs en groupes semi-autonomes bénéficiant d’une lègère augmentation des salaires et d’une participation aux bénéfices.

La nouvelle organisation se caractérisait par l’attribution d’une plus grande autonomie pour les ouvriers dans la plupart des domaines. Une partie du travail était attribuée à un groupe d’ouvriers avec mission de le faire selon les plans de production, mais en s’organisant eux-mêmes. L’encadrement proposait une sorte de contrat aux groupes autonomes. Ces groupes, de quatre à six personnes, devaient prendre en charge l’ensemble des tâches dans leur atelier.

Finalement à l’été 2006, il fut décidé de réviser en profondeur le système d’information pour mettre en place un système intégré de gestion d’entreprise relié au système de gestion central SAP, situé en Suéde. En préparation à la mise en œuvre de ce projet, Bois St-Laurent souhaite faire appel à un expert-conseil en gestion de risque…

Bibliographie

Bernoux, P. (1985), Le cas Rhone-Poulenc textiles, (p.225-236), dans La sociologie des organisations, Point, Paris