Le cas Bois St-Laurent

Le cas s’est présenté dans une scierie (usine de production de bois d’oeuvre utilisé dans la construction résidentielle) créée en 1954 dans la région de La Tuque, en Mauricie, au Québec (Canada). Dans les années 60-70, elle comprenait de 2 000 à 3 000 salaries, mais la compétition internationale dans un contexte de globalisation des marchés et les fluctuations de l’économie ont amené une séries de rationalisations, réduisant le nombre d’ouvriers aux environs de 800 en 1996 dont la majorité sont des ouvriers non qualifiés travaillant en continu (3 quarts de travail de 8 h). L’usine est un établissement d’un grand groupe industriel, Bois St-Laurent, dont le siège social est situé à Montréal.

Une organisation taylorienne automatisée

Le travail de production (écarissage et coupe) représente l’essentiel du travail dans l’usine et demande peu de qualification. Le travail consiste au déchargement des camions et chargement des billes de bois sur un convoyeur. Dans l’usine le travail consiste au nettoyage et lancement de machines, relance en cas d’arrêt, changement d’organes usés et réparation de pannes, contrôle de divers processus. Par la suite les produits finis sont assemblés sur des pallettes et chargés sur des camions pour être expédiés à un centre de distribution. Dans l’usine le travail peu qualifié se fait dans une ambiance chaude, à degré d’humidité constant, bruyante et au rythme du travail en continu.

L’organisation du travail était d’un modèle très taylorien. La tâche avait été décomposée en un maximum de fonctions différentes, le processus de fabrication, fractionné, des modes opératoires minutieux et contraignants avaient été mis au point. Chaque étape de la production étant organisée en atelier, dirigé par un superviseur. Le rôle des superviseurs était devenu surtout de surveillance de l’application des processus et modes opératoires dans leur atelier. Ils avaient à leur disposition un ensemble de mesures répressives possibles, en particulier une prime amputable en cas de non-respect des consignes ou des objectifs de production.

Durant les années de mise en place de ce système (1990-1996), l’usine dériva vers une situation de plus en plus conflictuelle, en particulier par la dégradation des relations superviseurs-ouvriers.

Une des sources de conflit étant la répartition du travail et la mesure de la quantité à produire, on imagina en 1996 d’informatiser le maximum de données concernant ces deux domaines. Un mini-ordinateur central (IBM AS400) calculait la répartition théorique optimale et on l’imposait aux ouvriers. Un système d’ínformation (SGBD-R Oracle) fut créé sur mesure par la firme de consultant en informatique ILS. À chaque prise de poste, chaque ouvrier recevait une fiche lui indiquant avec beaucoup de précision l’endroit ou il devait aller, l’opération à effectuer et le temps alloué. Les superviseurs disposaient du double de ces fiches et devaient vérifier le respect des consignes contenues sur la fiche. Les fiches étaient ensuite acheminées à des techniciens en administration pour intégration manuelle au système d’information.

Cette informatisation accéléra et accentua la dégradation des rapports avec les ouvriers. La fonction de contrôle des superviseurs se renforçait en même temps qu’ils perdaient celle d’organisation et de technique. L’ouvrier perdait toute autonomie; il ne pouvait plus prendre de l’avance ou du retard. En arrivant prendre son poste, il ne savait pas à quel moment on lui accorderait son temps de repas, une plage de quatre heures était prévue pour le faire. Il se sentait de plus en plus contrôlé, menacé de sanctions, en particulier sur la prime. Le taux et l’intensité des conflits augmentèrent en même temps que la situation économique, sans être mauvaise, se faisait menaçante. La direction se mit à chercher un autre type d’organisation.

L’introduction du changement

C’est donc une tension très grande qui déclencha le changement. Mais que fallait-il faire ? Le souhait était celui d’une politique plus humaine pour apaiser les conflits. En 2004 débuta une augmentation imprévue des taux de changes dans un contexte économique que l’on croyait maitriser – une mutation à la direction générale du groupe, puis à celle de l’usine. Par la suite survint une crise majeure dans son secteur d’activité, la crise du bois d’œuvre, qui amena la fermeture temporaire de l’usine de la fin novembre 2005 à mai 2006. En mai 2006 elle fut achetée par un grand groupe forestier Suédois.

En mai 2006, on donna le pouvoir à une nouvelle équipe de direction sous la gouverne d’un Directeur Général provenant de Suède, ouverte à des solutions innovatrices, sans pouvoir définir sa mission autrement qu’en lui demandant de changer le climat, et en lui donnant des moyens pour le faire. Le contrôle de l’usine avait été perdu par l’ancienne direction et presque autant par les syndicats, qui ne maîtrisaient pas les nombreuses grèves spontanés, il fallait faire quelque chose pour le retrouver.

Quoi faire?

I1 y eut des tensions entre cadres eux-mêmes, certains qui étaient en place avant l’arrivée de la nouvelle direction préconisaient le renforcement du système hiérarchique autoritaire antérieur alors que les nouveaux souhaitaient une révision en profondeur. Cependant, avec l’aide d’un expert-conseil en gestion et parce qu’une expérience de ce type avait déjà eu lieu dans une usine du groupe en Suède, on s’orienta progressivement vers l’idée de groupes semi-autonomes.

II y eut d’abord une vaste opération de formation. Son but était de provoquer une réflexion sur la situation de l’usine, sur ses causes, de sensibiliser cadres et maitrise è l’idée d’un changement par l’ouverture d’un dialogue à tous les niveaux. Pour les ouvriers, on fit des réunions-rencontres, ou des responsables de tous les services de l’usine venaient présenter leur activité.

Puis on décida l’introduction partielle d’une réorganisation dans le sens d’une plus grande autonomie. On commença par un atelier, le plus difficile du point de vue du commandement, celui ou éclataient le plus souvent des conflits, la plupart du temps sur des incidents mineurs. La direction profita de la relance de l’usine et du début anticipé de la production. Elle proposa alors, sans obliger personne, mais avec un très gros effort de persuasion, le passage à la nouvelle organisation. Celui-ci s’accompagnait d’une refonte de la qualification, les travailleurs en groupes semi-autonomes bénéficiant d’une lègère augmentation des salaires et d’une participation aux bénéfices.

La nouvelle organisation se caractérisait par l’attribution d’une plus grande autonomie pour les ouvriers dans la plupart des domaines. Une partie du travail était attribuée à un groupe d’ouvriers avec mission de le faire selon les plans de production, mais en s’organisant eux-mêmes. L’encadrement proposait une sorte de contrat aux groupes autonomes. Ces groupes, de quatre à six personnes, devaient prendre en charge l’ensemble des tâches dans leur atelier.

Finalement à l’été 2006, il fut décidé de réviser en profondeur le système d’information pour mettre en place un système intégré de gestion d’entreprise relié au système de gestion central SAP, situé en Suéde. En préparation à la mise en œuvre de ce projet, Bois St-Laurent souhaite faire appel à un expert-conseil en gestion de risque…

Bibliographie

Bernoux, P. (1985), Le cas Rhone-Poulenc textiles, (p.225-236), dans La sociologie des organisations, Point, Paris